Delegieren deluxe: Aufgaben verteilen – Begeisterung ernten

Führung als Humanunternehmer:in aus Sicht einer Mitarbeiterin

Wenn Conny mir eine Aufgabe überträgt, fragt er immer nach meiner Bereitschaft. Es kommt zum Beispiel ein E-Mail-Verlauf zu einem neuen Auftrag mit der Frage: „Wärst du bereit dazu, mit XY zwei Workshops à sechs Stunden zu terminieren?“. Na klar bin ich dazu bereit. Bin ja seine Hüterin der Leichtigkeit und das liegt in meinem Aufgabenbereich, denke ich dann. Gleichzeitig freue ich mich jedes Mal über diese Formulierung. Denn mit der Frage nach meiner Bereitschaft stellt er sicher, dass ich nur das tue, was ich für sinnvoll halte, wozu ich wirklich motiviert bin und natürlich auch, was ich unter den gerade herrschenden Bedingungen leisten kann. Es kommt selten vor, dass ich etwas ablehne. Und wenn ich das tue, dann gibt es immer gute Gründe, für die ich von ihm Verständnis bekomme. Genauso gerne leiste ich auch mal mehr oder erledige etwas, das ihm wichtig ist, obwohl die Umstände bei mir gerade dagegensprechen. Denn dann ist es schließlich auch für mich wichtig, weil es für die Firma wichtig ist. Und da sind wir an einem wesentlichen Punkt, wenn wir über Delegieren und Begeisterung sprechen: wissen, welchen Sinn eine Aufgabe erfüllt.

Den Sinn einer Aufgabe verdeutlichen
Wenn Führungskräfte sich die Zeit nehmen, den Kontext und den Sinn ihres Auftrags zu erklären, erkennen Mitarbeitende die Bedeutung ihrer Arbeit. Dadurch fühlen sie sich dem Unternehmen automatisch enger verbunden und sind eher bereit, vollen Einsatz zu leisten. Darüber hinaus ist es überaus motivierend, zu wissen, wie eine Aufgabe in das große Ganze passt und welchen Beitrag ich zum Erfolg des Teams oder der Firma leiste. Schließlich erfahre ich dadurch Kompetenz und Wirksamkeit – zwei Bedürfnisse, die jedem Menschen wichtig sind.

Eigeninitiative fördern – durch Anerkennung, Rückmeldung und Vertrauen
Ebenso wichtig, wie der Sinn meiner Arbeit, sind auch Wertschätzung und Feedback, wenn es um Motivation geht. Mitarbeitende, die regelmäßig positive Rückmeldungen und konstruktive Kritik erhalten, arbeiten engagierter. Sie sind sich bewusst darüber, wie wichtig ihr Schaffen ist. Das fördert ihre Selbstwirksamkeit und damit die Eigenverantwortung – sie arbeiten eigenständiger, weil sie Vertrauen in sich haben. Schafft die Führungskraft es zusätzlich, ihren Mitarbeitenden zu vermitteln, dass sie Vertrauen in deren Fähigkeiten, Ideen und Urteilsfähigkeit hat, ist Kooperationsbereitschaft garantiert. Denn so zeigt die Führungskraft, dass sie in ihren Mitarbeitenden nicht nur Ausführende, sondern Mitgestalter des Erfolgs sieht.

Kooperationsbereitschaft fördern – nicht fordern
Das eben beschriebene fördert also die Kooperationsbereitschaft – die Motivation, meinem Gegenüber einen Gefallen zu tun. Was braucht es noch, um Kooperationsbereitschaft zu fördern? Es braucht Einzahlungen auf das Beziehungskonto. Egal, mit wem wir in Verbindung treten: Zwischen zwei Menschen gibt es immer ein Beziehungskonto, das durch Geben und Nehmen definiert ist. Je mehr wir auf das Konto des anderen einzahlen, desto größer ist die Verbundenheit und damit auch die Kooperationsbereitschaft.
Vier Faktoren sind dabei wichtig:

• Verstehen: Kann ich mein Gegenüber mit seinen Beweggründen emotional verstehen?
• Verstanden werden: Werde ich mit meinen Beweggründen gesehen und verstanden?
• Autonomie: Wird mein Bedürfnis nach Selbstbestimmung geachtet und werde ich in Entscheidungen einbezogen?
• Verbundenheit: Wurden die ersten drei Faktoren häufig erfüllt? Fühle ich mich zugehörig zur Gemeinschaft?

Um das Beziehungskonto immer wieder gut zu füllen, gibt es einige Handlungsoptionen. Diese betreffen sinnigerweise vor allem die Kommunikation. Mit einer empathischen, offenen und wertschätzenden Sprache, die auf einer mitfühlenden Haltung basiert, gelingt es wie von selbst, unsere Beziehungskonten im Plus zu halten.

Du möchtest mehr darüber wissen? Melde dich gern direkt bei Conny hier im Universum und stelle ihm Deine Fragen.

Autorin: Jasmin Bangel